Роботизированная сборка машин Ауди.
Делюсь еще одной находкой из своей копилки вдохновляющих залипательных видео с производства
Вот такие процессы мы все любим, правда?😃
Осталось это сделать👍
#какэтоустроено
А что, если руководителю не нужно становиться ещё сильнее?
Последние несколько постов мы говорили о Шеклтоне.
1️⃣ О том, как удерживать людей в кризисе.
2️⃣ Как замечать состояние команды.
3️⃣ Как разговаривать один на один с человеком, который теряет силы.
4️⃣ Как не давить ещё сильнее там, где человек и так работает на пределе.
И здесь я хочу обратить ваше внимание на одну вещь.
Практически всё это — не про «мягкость» руководителя.
Это про другую технологию лидерства.
Мы привыкли, что руководитель должен знать.
Поставить задачу. Объяснить. Подсказать. Исправить. Проконтролировать.
Эта модель прекрасно работает до определённого момента.
А потом руководитель обнаруживает странную вещь:
он становится всё сильнее —
а команда всё зависимее.
Без него решения принимаются медленнее.
Сложные вопросы несут наверх.
Ответственность тоже постепенно путешествует туда же.
И руководитель оказывается заложником собственной компетентности.
Я сама много лет управляла именно из позиции человека, который должен найти решение.
И только значительно позже увидела вторую сторону лидерства:
иногда лучший результат даёт не ответ руководителя, а правильно заданный им вопрос.
Не сказать сотруднику, что делать.
А помочь ему увидеть ситуацию шире.
Не забрать проблему.
А вернуть человеку авторство решения.
Не мотивировать.
А понять, что сейчас блокирует его собственную мотивацию.
Вот здесь начинается коучинговый стиль лидерства.
И важно: для этого совершенно не обязательно становиться профессиональным коучем.
Коучинговые компетенции сегодня нужны собственнику, руководителю, HR, бизнес-тренеру — любому человеку, чья работа заключается не только в том, чтобы самому получать результат, но и в том, чтобы усиливать других людей.
Наверное, поэтому в последние годы я сама так глубоко ушла в эту профессию.
Сначала как предприниматель.
Потом как коуч.
А теперь — как тренер, который будет обучать этому других.
И сегодня я впервые могу об этом сказать:
скоро в Казани я открываю набор на программу Professional Coach ICU.
Расскажу о ней отдельно.
Но это будет не только обучение новой профессии.
Мне гораздо интереснее другой вопрос:
каким руководителем вы становитесь, когда перестаёте быть человеком, который должен знать все ответы?
Канал «Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только» подключен к сервису MaxGate. Контент автоматически синхронизируется между Telegram и мессенджером MAX.
О канале «Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только»
«Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только» - канал из категории «Бизнес», подключенный к сервису кросспостинга MaxGate. Публикации канала синхронизируются между Telegram и мессенджером MAX, а на этой странице собраны ссылки на обе версии канала.
Сейчас у канала 274 подписчика суммарно в Telegram и MAX. За последние 28 дней в истории MaxGate учтено 9 публикаций, поэтому перед подпиской можно оценить не только размер аудитории, но и регулярность обновлений.
Чтобы подписаться, используйте кнопки «Открыть в MAX» и «Открыть в Telegram» в верхней части страницы. У отдельных постов ссылка может быть доступна в обоих мессенджерах или только в одном из них, если MaxGate получил такой URL из истории обработки.
Шаблон для личной беседы (One-on-One)
Этот скрипт построен по методу «Шеклтона»: сначала безопасность и эмпатия, затем совместный поиск решений, и только в конце — фиксация договоренностей.
Этап 1: Создание безопасного контекста (3-5 минут)
Цель: дать понять, что это не аттестация, не выговор и сотруднику ничего не угрожает.
«[Имя], привет! Я позвал(а) тебя сегодня не для того, чтобы обсуждать текущие отчеты, KPI или дедлайны. Я вижу, что последние несколько месяцев выдались для компании и для тебя лично очень штормовыми. Нагрузка была пиковой. Я хочу поговорить просто о том, как ты себя чувствуешь, насколько тебе сейчас тяжело и какая помощь от меня нужна».
Этап 2: Проверка гипотезы через наблюдения (5 минут)
Цель: аргументировать свое беспокойство конкретными фактами без обвинений.
«Я заметил(а), что в последнее время [например: ты стал менее вовлеченным на общих созвонах / в отчете появились досадные ошибки, которые тебе обычно не свойственны / ты выглядишь очень уставшим]. Мне дорого твое состояние и твое место в нашей команде, поэтому я хочу понять: что сейчас происходит на твоей стороне?»
Этап 3: Поиск истинной причины (10-15 минут)
Цель: понять, где именно "протекает корабль" (проблемы в процессах, токсичность, личные обстоятельства).
Вопросы-маркеры (задавать поочередно):
«Что в твоей текущей работе сейчас забирает больше всего энергии и сил?»
«Если бы ты мог(ла) прямо сегодня убрать или делегировать одну задачу, что бы это было?»
«Насколько тебе понятны и прозрачны наши текущие цели? Нет ли ощущения, что мы гребем в никуда?»
Этап 4: Разработка плана спасения (10 минут)
Цель: вместе сгенерировать первые шаги по снижению нагрузки.
«Давай подумаем, как мы можем вернуть твою батарейку в зеленую зону. Я не жду от тебя подвигов прямо сейчас. Давай на ближайшие две недели сделаем следующее:
Передадим задачу [Название] на [Имя коллеги] / заморозим этот проект.
Зафиксируем, что после 19:00 ты полностью отключаешь рабочие уведомления.
На этой неделе ты возьмешь 2-3 дня отгулов, чтобы просто выспаться и переключить мозг.
Как тебе такой план? Что бы ты еще добавил(а)?»
Этап 5: Поддержка и фиксация (2 минуты)
Цель: закрепить ощущение союзничества.
«Договорились. Моя главная задача как руководителя — сохранить тебя и твой ресурс. Давай созвонимся в таком же формате через неделю, без привязки к рабочим задачам, и просто сверим часы: стало ли тебе легче. Спасибо за честность, мы со всем разберемся».
Как вам такой стиль общения? 👆Пробовали на практике? Какие плюсы фиксировали и почему считаете его эффективным?
